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华为主要做什么的？
华为主要做电子通讯类产品。
华为是全球领先的下一代电信网路解决方案供应商，华为致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为运用了什么创新思维方式？
华为的蜂巢式创新模式起源于1998年华为与IBM合作的IPD研发组织设计，后经过演变一步步走向了整个公司
蜂群模式的特征是没有强制的中心控制、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维，由许多独立的单元高度连接而成的一个活系统。
在华为的蜂巢组织模式中，有着同样的特点。华为的组织架构就是去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球员工的智慧，更开放、自由、高效。任正非是军人出身，并非传统科技公司里的那种“大师”角色，所以，任正非在创建公司之时就认识到工程师的群体力量。任正非早就相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。
华为蜂巢式创新的另一个特点就是华为的轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次。这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人
华为的创新属于什么类型的战略跟随还是领先又或是依赖？
属于商业性战略。最初在吸收跟隨的基础上发展，而现在是科技创新引领，不跟随不依赖，开拓了市场，创出了自己的创业之路，起领跑的作用。我们要点赞！
华为制造的特点？
“任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等，90%必须是以前产品曾经用过的，或是从市场上成熟的产品中原封不动搬来的，只有10%是自己的，否则一律不得进入生产程序。”——华为研发部
在强调知识产权重要性的今天，“拿来主义”被很多外行认为是一件很没有面子的事情。尤其当被冠以“自主知识产权”的帽子之后，更会受到很多冷嘲热讽。
但实际上，“拿来主义”是一种最快的学习路径，创新应该站在前人的肩膀上前进，而并非“闭门造车”。
拿来主义并不是单纯的抄袭，而是对于前人的成果，借鉴并且吸收，然后加以完善；对于自己不具备、不擅长的核心技术，可以直接购买，尽快跟上时代脚步。
华为便是依靠这么一条捷径，快速地缩小了与竞争对手的差距，并且参与到了国际化的竞争中。
拿来主义的好处可以总结为以下几点：
1、省去前期大量的研发开销和时间，避免盲目的投入。
2、可以快速将产品推向市场，进而用销售收入和利润来反哺产品的研发。
3、被拿来的产品和技术往往是经历过市场检验的，在此基础上的改进也更容易被市场接受。
4、可以集中精力在自己擅长的领域，提高人均产出。
5、在消化吸收的过程中，可以充分学习，快速提高。
1、省去前期大量的研发开销和时间，避免盲目的投入。
2、可以快速将产品推向市场，进而用销售收入和利润来反哺产品的研发。
3、被拿来的产品和技术往往是经历过市场检验的，在此基础上的改进也更容易被市场接受。
4、可以集中精力在自己擅长的领域，提高人均产出。
5、在消化吸收的过程中，可以充分学习，快速提高。
与发达国家相比，中国在人才、创新政策、基础设施、法律环境等方面并不具备优势，但是人力成本却在快速攀升。
“天下武功、唯快不破”，中国制造业企业应该抓紧利用工程师红利，尽快缩小与国际巨头的差距。
华为拿来的，或许不仅仅是核心技术，还有追赶国际巨头过程中最为稀缺的时间。
重点国家关键竞争力驱动因素得分
东南亚国家制造业劳动成本
二、压强原则
“钉子虽然很小，却可以穿透坚硬的物体，关键原因在于它将冲击力聚集在小小的尖上，从而形成巨大的压强。”——任正非
压强原则的核心在于：在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大的集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为研发部门第一个践行了压强原则，1993年，在华为资金极度匮乏之际，任正非将所有资源集中投入到C&C08交换机的研发当中，最终突破了这一项核心技术，并获得了巨大的市场成功。
之后，万门数字程控交换机、GSM全套移动通信设备、光网络设备……几乎所有的重大产品都是通过压强原则突破的。
持续的研发投入是压强原则的支撑。
过去10年，华为累计研发投入超过3100亿元，过去一年的研发费用已经超过700亿元，几乎每年都保持保持在20%以上的增长速度（2013年除外），占销售收入的占比稳定在10%左右，近几年还有不断提升的趋势。
即使是在2008年金融危机爆发的时候，竞争对手纷纷削减研发投资，华为的研发却超过100亿，增长20%，在2011年通信行业遭遇天花板的时候，华为更是用超过200亿的研发费用来寻找突破口。
华为研发费用保持20%以上增长
华为研发费用占比重稳定在10%左右
A股的制造业企业，近几年研发费用的占比有显著上升，从10年前的0.28%上升到2016年的2.71%，增长约10倍，可以看出制造业企业对于研发越来越重视，但是和华为相比仍然有一定差距，未来研发费用占比继续提升是大势所趋。
A股制造业企业研发投入占比
三、以客户为导向
“客户是我们的衣食父母，绝不能把客户关系看作买卖关系，更不能为了签署合同直奔一把手而轻视职务低的客户。这既是我们做人的原则，也是做市场必须坚守的原则。”——任正非
制造业的服务水平有时候比产品价格或者技术更加重要。特别是现在很多行业，产品的性能或者价格已经相差无几，谁能带来更好的用户体验便成为了制胜的关键。
华为的很多产品也并不是一开始就以技术领先对手，而往往是“用三流的产品卖出了一流的市场”，然后在不断与客户沟通反馈的过程中完善产品的设计，进而加深与客户的关系。
比如在1998年的黑龙江市场，当时西门子、阿尔卡特等电信巨头只有4、5个人负责，而华为在黑龙江办事处员工总数达到220人，分别驻扎在12个地区营业部。
一旦客户有任何需求都可以在第一时间反馈，特别是当设备出现问题的时候，响应时间的快慢直接决定了客户损失的大小。
华为通过这种模式与客户发展成为了可信赖的伙伴关系，为日后的长久合作打下了坚实的基础。
更为关键的是，通过与客户保持紧密的联系，搜集和获取大量的用户信息，通过分析与判断，可以更好的把握未来市场的发展方向。
“宽带”在1999年开始成为市场主流业务，而华为早在两年之前已经做好了布局，待市场爆发的时候便可以顺势而为，先发制人。
相比之下，以技术为导向的日本制造业在近几年的国际竞争中已经越发显得力不从心，被带上了“固执、执拗”等帽子。
日本企业总是试图推销自己最领先的技术，而往往忽视了市场是否需要这么先进的技术。领先市场半步是好的，而如果领先的太多，无人能动，确容易事倍功半。从近几年夏普、JDI等龙头持续巨亏便可见一斑。
映射：还有哪些“华为”？
制造业中，像华为一样经历了先做大、后做强的企业还有很多，比如格力、吉利、海康、三一等。
在起步的时候都面临着残酷的国际和国内竞争，但是在市场迅速扩容的阶段，能够抓住机遇，获得超越行业平均水平的增长，持续扩大市场份额。等到形成一定的规模效应之后，在着力打造品牌，进军高端，最后成为行业的领头羊。
在做大做强的过程中，这些企业八仙过海各显神通。
格力利用自己超强的成本控制能力，通过打价格战，把竞争对手纷纷挤出市场，公司在净利率最低的时候不到3%，但是随着竞争格局的重塑，目前已经回到了13%以上的水平；
吉利从低端车型做起，在普遍不被看好的情况下收购沃尔沃提升技术，现在已经成为了自主品牌中强有力的竞争者；
海康在发展的初期选择和国内外大的安防系统集成商合作，打入了奥运会等标志性市场，成功树立了品牌形象；
三一在行业爆发的时候率先采用信用销售等策略打开销售渠道并且建立了海外工厂，最终穿越周期，开启了成为全球巨头的道路。
很多和华为有着类似基因的公司正在制造业市场上引领风骚，相信华为的成功只是一个开始，背后一定会是中国制造业的崛起
华为获得的奖项有哪些？
2022年，华为凭借实力揽获了2022智能锁行业领导力品牌 、 2022智能锁行业TOP20 、 2022智能锁行业产品金奖 、 2022智能硬件行业科技创新奖 、 2022智能硬件行业产品金奖 、 2022全屋智能系统领导力品牌 、 2022全屋智能操作系统创新未来奖 、 2022全屋智能系统态度人物 等 八 大重磅奖项。