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人民币本币结算对我国有什么好处？
你所说本币指的是人民币： 人民币升值的好处有：?
1.增强我国的购买力，外国的商品我们买都等于是别人打七、八折的价钱卖给我们。?
2.同样道理我国对外国进行投资或购买外国资产都会比以前便宜、便利。?
3.人民币的一次升值会引发经济界人士认为人民币还会升值，导致大量的资金进入中国，这足以抵消因投资成本加大而减少的投资额，而且还会大大的超出。?
4.由于劳动力成本低的优势被人民币升值所抵消，人民币升值还可以促使中国的产业结构从劳动密集型向高附加值为主的方向转化。?
5.人民币的升值可以为人民币走向世界打下基础，升值后的人民币会给世界人民带来信心，之后人民币成为国际流通货币将是水到渠成的事。?
6.社会福利直接提高，因为人民币购买力提高，各方面的物价会相应的降低?
7. 从短期效应来看是有利的。毕竟在相同的货币价值下，老百姓能买的东西多了。但从长远看，不利于我国的经济发展。最明显的就体现在如上所说的进出口贸易方面。
企业实施OKR的好处？
近几年，OKR这个词越来越流行了。从字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被称为“目标与关键结果工作法”。是由英特尔公司发明，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰?都尔（John-Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。
在硅谷，Oracle、LinkedIn、Twitter、Google等公司都陆续落地了OKR，国内的互联网公司如华为、今日头条、知乎、明道也都成功的引入了OKR。
OKR的应用推广大使：谷歌
为什么要开展OKR?
要理解新世界的好，得首先从理解旧世界的不足开始。
要回答这个问题，不妨先思考一下传统绩效管理存在哪些不足。
比如“目标刷新不及时”，“绩效管理周期和业务周期严重脱节”，“过于形式化”等，这些问题OKR都能解决。
其次，从外部环境分析，随着企业所面临的外部环境不再像大工业时代那样稳定，而是充满变化和不确定性，企业要想在快速变化的外部环境中更好地生存下来，需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。
OKR有4个特别重要的特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。
OKR的特征
透明公开指的是OKR强调在企业内部，所有人的OKR应相互可见，促进相互理解和目标协同，共同做大蛋糕。
敏捷开放指的是OKR强调匹配业务节奏设定目标，并在过程中快速调整目标，正体现了极强的应变和适应能力。
在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰，这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，漂亮地打赢一场场不确定性战争。
怎么打赢一场仗
而目标和评价解耦，则正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱，让他们轻装上阵，眼睛盯着目标，在价值创造的时候只需眼睛盯着目标，不要总是患得患失，总是关心自己能分多少。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
有这一信念做基础，希望变革的主管就有了义无反顾前进的动力。
OKR为什么能带来这些价值？
OKR强调公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦，能显著激发员工潜能。
很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”
不妨对OKR的四大特点逐一展开分析。
1. 敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
2. 公开透明
我们曾问过IBM等大型企业，他们在开展传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
这种绩效管理系统是封闭的系统，极不利于信息共享和协同。
OKR则相反，它默认全公开，任何人都可以查阅，可以评论，信息是透明的。
这能显著增强团队成员之间的业务协同。
3.自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
4.评价解耦
通常而言，绩效管理包含目标管理和评价管理两部分。
目标管理聚焦价值创造，评价管理聚焦价值评价，两者切勿混为一谈。
如果你把目标和绩效关联在一起，所谓考核什么，最多得到什么，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果，不大可能给企业和自己带来突破性的变化。
OKR不和评价直接挂钩，正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
OKR的适用场景是什么？
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。
内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。
当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。
OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
团队协作
闭上眼评估一下你团队的情况：
如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？
团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？
如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
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如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，比如胡萝卜加大棒的方式，去强制大家完成工作了？
如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。
但我想说的是，价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。
即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。
适用是一回事，准备度又是另外一回事。
一般而言，我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队开展OKR的准备度。
三个评估维度
1. 业务不确定性程度
如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。
OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，这些都能很好地应对不确定性。
创新业务本身就是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，因而不能用预先设定的目标去考核员工，这样只会限定员工的冒险尝试，所以创新业务也特别适合采用OKR。
如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式，对工作过程进行严格和精细化的管控，以提升每一环节的工作效率。
这样做的后果，等于剥夺了员工对工作的自主权，让工作变得了无生趣，工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段，员工实际上变成了被操控的机器，是在被动工作，并没有发挥积极主动性。
此时，如果换一种思路，采用OKR赋予员工一定的工作自主性，给工作注入意义，同样能释放员工的工作积极性和主动性。
只不过，这需要管理者先转变管理理念。
2. 管理成熟度
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。
这需要管理者敢于放权，基于信任进行管理，放手让员工去发挥，过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。
如果主管事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。
从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
OKR开展的前提是信任
政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰写了《领导力》（Leadership）一书，将领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种：
一种是变革型领导力。领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为规划愿景、使命以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。
另一种是交易型领导力。领导者与成员之间的关系是纯粹的价值交换关系，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。
在交换中，领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足下属的需要与愿望；而下属则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回应。
OKR需要领导具备某种程度的变革型领导力，以愿景、使命和工作意义去驱动员工自我努力，而非单纯的物质激励驱动。
3. 员工成熟度
OKR希望激发员工的内在动机。
而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。
当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。
这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔劳时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。
华为OKR的推行
随着经济的发展，人们的生活水平不断提高，需求层次也不断攀升，做事的动机相应上升到了内在动机层次。
这可以从我的一个经历上得到验证。
自2012年起，我在华为内部持续开展组织诊断，最初问员工：你对你的主管有什么建议吗？
相当数量的员工会说：“主管太忙了，都没怎么管我们，我希望主管能多管管我们。”
也就是说，员工觉得主管不是管多了，而是管少了。
后来，随着华为不断提升其薪酬水平，使其回报处于行业的75分位甚至90分位，引入人员的素质持续提升。
齐心协力
这个时候再去给团队做组织诊断的时候，员工反映的大多变成了这样：“我希望主管能少一些管束，流程能更简化一些。”
从希望被管到希望更多授权，这里面反映的是员工素质的巨大飞跃。
在此背景下引入OKR，深受员工的欢迎，他们认为早就应该这样。
因此，在开展OKR前，请先评估一下你团队的员工，他们是否足够成熟？是否有主动做事的激情？
如果没有，那么你需要先促成这一点，否则仓促引入OKR，只会带来更多混乱。
以上内容来自华为OKR操盘手况阳，如果你也准备或者正在试推行OKR，私信【OKR模板】即可获得20种职位的OKR模板案例大全。
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销售外包利弊？
销售外包如同一个来料加工厂，有利有弊，总体来说有利的是，企业或工厂只要关注生产，注意生产质量，把更多精力放在生产过程，减少废料出品率，提升产品优良率，准时交货。
弊端为不利公司长远发展，产能扩张受制于别人，工厂在很多方面没有自主权。
全战三国附庸自治有什么用？
在《全面战争：三国》中，附庸（Vassals）是指存活下来的势力，这些势力有可能没有自己的领土，被称为附庸状态。而自治则是指这些附庸有一定的自治权力和管理能力。
附庸自治的好处主要是：
1. 政治盟友：与附庸建立联盟可以增强势力的政治地位，提高在该地区的战力和影响力；同时，拥有自治的附庸可以在地方上为你提供额外的兵力，促进你的战略目标。
2. 经济收益：附庸为你经营本地农业、商业等，从而为你创造财富和收税，增加你的财政收入。
3. 军事支援：拥有自治的附庸可以为你提供更多的兵力支援，而这些兵力可以在需要时提供关键的支援和援助。
总之，附庸自治是一个可以帮助你扩大势力、维护稳定、增加收入的好办法，合理发挥自治权力可以极大地提高游戏体验和游戏水平。